5月8日11點30分左右，湖南長沙一臺理想ONE發生了前機艙冒煙的情況。據悉，經過現場檢測，車輛電池系統沒有出現問題。
消息曝出一個多小時后，理想汽車官方微博作出了回應：
雖然大家目前都在等待“后續調查結果”，但眼尖的車云菌發現，公司老大李想這次居然一反常態地沒有沖在“辟謠”第一線。
以往理想一出事，李想哪怕是凌晨一點也要站出來掰扯一下：
李想，變了嗎？
在車云菌的印象里，這個連續創業者一直都是一個自信、坦率、直爽，還算peace又有點害羞的“典型直男”。
最起碼在公開的網絡世界里，他向來不太有作為公眾人物的自覺——
無聊追劇
癡迷游戲
關注過留幾手，看過韓寒
偶爾有所觸動地對時事發表點兒看法
造車，或者說工作，似乎只是他生活中的一部分。
對于“同事們”，他也向來不吝嗇贊美
積極為友商打call
更不畏懼抱團站隊
就連面對媒體，他都是這樣形容自己的：“我一直覺得自己挺牛逼。一個好創業者內心都是自大的。我就覺得我挺自大，從小就是別人眼中的臭傻逼。”
導致很長時間以來，車云菌都覺得李想骨子里是有些高傲的。這種性格導致他沒辦法變得有多“柔軟”，甚至就顯得沒那么招人喜歡。
可是，在交付了6500多臺理想ONE之后的春季媒體溝通會上，“直男”李想的腰好像有點“彎了”。
他說：“我們市場部讓我少說話，所以我就講兩頁ppt。”
當天三番兩次被問到銷量KPI和海外上市的事兒，李想始終一反常態地不予回答。要知道，過去我們從他口中，幾乎很難聽到“不方便說”或是“不能透露”之類的表述。尤其是在公司內部，他曾經一直強調：“信息的透明就等于速度，等于生產力的高效。”
當然，最重要的是，他也向市場低頭了——“以后不叫增程式了，叫插混。”
車云菌也很好奇，在這段時間里李想和他的理想到底經歷了什么？
為什么要把理想ONE的定位改成“豪華大型混動SUV”？
李想：不論我們的銷售如何向用戶介紹增程式，用戶都會反問一句，你們不就是混動嗎？不論我們的車主如何向朋友介紹增程式，他的朋友也會反問一句，你們不就是混動？
在過去（交付的）6個月以及銷售之前的很長一段時間里，是我們自己做了一個不太適合的選擇。以后媒體和銷售機構不需要再細分出一個品類，而這個品類只有我們一家，我覺得這是件很痛苦的事情。
往后的三年之內，我們只做理想ONE，畢竟智能汽車本身可以提升的空間太多了。
在公司內部，我們有一個很嚴格的公式。我們認為汽車銷量的屋頂取決于產品價值，這個價值由三部分組成：產品力、產品質量（故障率）、價格。
而智能汽車最大的價值就在于，產品力和產品質量都可以后期提升。再加上我們采用的是直營體系，要對用戶負責，就很難降價。沒辦法做到像傳統汽車廠商一樣，通過不停降價持續提升銷量。
過去的李想對媒體說過：“很多人說賣車不賺錢，靠后面的軟件來賺錢，胡說八道嘛，你賣一個車相當于賣三四百臺小米手機，最后你只是賺一臺小米手機軟件的錢，你腦子進水了嗎？”
為什么傳統車企很難做增程？
李想：因為增程的軟件非常復雜。按照傳統車廠的管理方式，增程基本上沒法做。
我們的增程團隊其實從研發第一天，就要把整個數據架構設計好，后面才能進行不停優化，所以大家可以看到理想ONE的能耗正變得越來越低，用戶體驗變得越來越好。普通的“增程”是等電都跑沒了再靠油來續命，而理想ONE可以理解成“用油發電”的電動車，當成燃油車來使用也沒有任何問題。
理想汽車在過去的5年時間中，有4年都在做研發。到第3年的時候我們就發現一個問題，如果我們按照傳統汽車廠商的那種流程來進行研發，后面的軟件算法和系統架構幾乎沒有辦法做，流水線的每一個生產環節的輸出結果完全不可預測。所以公司整個管理模式都發生了變化，從一個汽車研發企業調整成為汽車科技企業。
從技術角度來講，廠商要想自己做OTA，就要充分掌握系統、BSP、frameWork、ECU等等方面的技術開發，而這些過去都是傳統供應商負責完成的。除此之外，還要有自己完整的賬號系統，云服務，并借用現有的云服務來建私有的云，以及非常強的安全體系。
所以本質上來說，我們要同時具備汽車研發、智能技術研發和互聯網研發的能力。這個轉變過程其實是非常非常痛苦的，這也是為什么很多傳統汽車廠商在系統層面投入了大幾千的規模，卻仍舊無法解決一些問題。
理想ONE已經在4月27日通過OTA推送最新版的V1.1.9版本軟件，5月底將推送V1.2版本。V1.1.9版本軟件支持調整能源模式，新增越野脫困模式、WLTC及NEDC工況續航里程顯示以及360°環視新增“輪轂視角”功能，也優化了輔助駕駛系統的使用體驗。
但在ADAS系統硬件層面目前還沒有升級計劃，到六七月份會升級“理想同學”的功能。
早期我們都在爭取一個月進行一次OTA更新。但是我覺得車輛一旦穩定以后，之后的任務主要就是給用戶提供全新的功能了。這時候我們大概會將更新頻率控制在一個季度更新一次，畢竟過于頻繁的更新對用戶也沒有什么好處。
畢竟過去的李想對媒體說過：“用戶其實不知道自己到底要什么，我們只需把最好的配置給大家就好。”
為什么把產品邏輯變成了“傻瓜模式”？
李想：之前的模式確實是很工程師的，包括增程模式、電量保持等等。現在我們變成傻瓜模式，把原先的三種動力模式命名為“純電優先”、“燃油優先”和“油電混合”，分別服務于有家用充電樁的用戶、日常不充電的用戶和無樁但可間歇性充電的用戶。
這三種模式在控制邏輯上都有所優化，包含增程器的啟動點、工作功率、回充電的強度等，NVH和能耗都有所改善。
對用戶來說意味著，家里有充電樁你就充電，其余的什么都不用管；你家里沒有充電樁又不愿意充電，就用燃油，跟你買了混合動力沒有什么區別。更重要的是，甭管電量多少，這三個模式之間可以隨便切換。
可以說，車主沒有任何焦慮可言。哪怕我們現在很多用戶在跑高速的時候，都是把油跑光了再去加油，這也沒有關系。本身車輛在高速行駛的過程中，電量還是會持續上漲的。所以我覺得完全不要再考慮什么補能的焦慮問題，車應該是一個更自由的產品。
過去的李想也確實對媒體說過：“我們打造的汽車不會依賴充電樁。”
為什么理想能做到現金流為正？
李想：我們眼里沒有什么利潤方面的東西，只關心如何讓公司能夠獲得非常好的經營現金流，讓自己可以健康地發展，而不是依賴于大量的外部輸血。
其實我覺得如今現金流為正的狀況挺正常的。大家知道，我這是第三次創業了，上一次創業是汽車之家。當時我們第一次融資是IPO，雖然只融到了一億多美金，但后期分紅都分了大幾億的美金了。這也是以我為主的經營團隊，對自身的要求之一。
至于理想汽車，我覺得初創企業一定要有初創企業的樣子。從0到1的生存期、從1到10的發展期，從10到100的高速發展期，每個階段其實是有對應的整個經營和管理方式的。
舉個例子，我們的研發中心開在北京，每平米租金是一塊多錢，可以說公司自身是很節約的。這有一個好處，就是我們的供應商看到我們十分節省，就不會黑我們，能給我們一個足夠優惠的、連傳統車廠都羨慕的價格。
不是說我們缺錢啊，這就是一種氛圍。包含在整個的銷售和服務過程中，我們都是對自己很克制的，這會讓公司整體運營產生非常好的效果。
另外一方面，其實我挺“變態”的。在公司，我要求任何事情都必須能通過數學模型講通，無論是銷售、服務、開店、展示、投放，否則我覺得這個事情就沒有想明白。我之前在雪球的直播里講了一句話：很多時候，當我們花了一塊不該花的錢，之后就需要再花三塊錢把可能產生的問題彌補回來。我覺得這是公司經營的核心本質。
畢竟過去的李想曾對媒體說過：“因為我2007年有過融資不成功的經驗，所以我還是很有顧慮的，尤其是大牌VC。”
