理想最近的話題有點多，從剎車助力系統失靈、自燃事故到后來的「斷軸門」事件，除了自燃事故還未出正式聲明以外，其他兩起事故算是初步塵埃落定。
讓我回想起一年前輿論風云里的蔚來，甚至是威馬。
危機公關，成為每家新造車勢力首要面對的問題。而在危機公關之中，如何面向車主群體做溝通也成為重中之重。
在熱點話題之余，我注意到了一個并不被報道的小事件。這個事件讓我意識到，新造車企業的用戶策略不僅僅是溝通問題，和產品發展也息息相關。
01糾結的混動模式
4 月 26 日，理想汽車官方發布 V1.1.9 OTA 說明，說明中表示理想 ONE 能源模式調整為「純電優先」和「燃油優先」。
不到 12 小時后，理想汽車產品負責人張驍在理想 App 內再次發布聲明：理想 ONE 將在下個 OTA 版本中把混動模式加回來。
圖片截自理想 App
在聲明中張驍表示，我們犯了一個錯誤，忽略了無樁充電用戶，而無樁充電用戶反而是理想 ONE 的差異化優勢。
一時間，「混動模式事件」引起了用戶的熱議。
從用戶的反饋中我們可以看到，他們對這一舉措表示不理解。
4 月 30 日，在理想的溝通會上，我提出了我的疑問：理想在進行產品迭代時，到底是看用戶的反饋，還是靠自己的判斷？
李想的回答是：「面對用戶的反饋，我們是看數據的。我們要解決的是用戶實際的問題，或者解決價值上面的問題，而不是說每個人因為體驗不同，我一定要去滿足所有人的體驗。
我們自己內部會有一套口碑系統，是把我們收集的所有信息，按照級別順序和數量進行排序，因為我們是看樣本量的，樣本量是最重要的，反映事實的。所以我會把這東西進行排序，然后讓研發團隊解決其中的，始終盯著 Top 10。」
但是這個問題還是引起了我的困擾，既然是看用戶的反饋數據排序，但為什么還會發生把 OTA 前的功能加回來的操作？
我的推測是，理想通過數據判斷混動模式的使用頻率較低，隨后去掉了混動模式。但在去掉后通過用戶的反饋，發現無樁用戶較多，而較多的無樁用戶對混動模式的使用需求依然存在，然后再加回混動模式。
因為混動模式本身是有意義的，它在于提供給無樁但可間歇性充電，同時對油耗和 NVH 有較高要求的用戶。
如此就發生了一個數據矛盾，如果都是看數據，是不是表明無樁用戶雖多，但混動模式使用低頻，這中間該如何取舍？
事實是，用戶的反饋引起理想的注意后，理想迅速做出調整，將混動模式重新加了回來。
我們再看看加回混動模式后，用戶的反饋如何。
圖片截自理想 App
從用戶的反饋來看，有的用戶認為理想對用戶的需求沒有做到真正的理解，決策的反復顯得輕率。但大多數用戶因為得到了想要的結果而表示滿意，所以整個事件被控制在了較小的傳播范圍。
截止發稿前，并沒有媒體關注到該事件。這就說明，理想汽車快速的解決方案與用戶的需求基本達成一致。
通俗些說，理想的產品迭代機制雖然在個別決策上可能還會出現失誤，但由于快速的反饋修正機制，錯誤被很快地修復了。
但該事件并沒有結束，它反映了一個問題：如果維護數據的絕對客觀性，混動模式的使用確實低頻，而使用的用戶確實較多，但沒有正確使用數據是不合理的。
換句話說，用戶反饋的數據和客觀數據缺一不可，決策者對數據的理解尤為關鍵。
那么，理想決策者對數據的理解，背后的邏輯到底是什么？
02軟件 + 硬件升級
時間拉回 4 月 30 日的溝通會，理想除了發布軟件升級外，同時還宣布了硬件方面的升級。
理想汽車溝通會現場
其中，軟件升級主要包括，加回油電混合模式（5 月底升級）、新增越野脫困模式、優化續航顯示方式、新增微信車載版、新增輪轂視角、優化跟車距離/跟車積極性、提高自動泊車識別率等。
軟件升級都在意料之中，意料之外的是硬件升級。因為過去汽車廠商除了召回，從來還沒有一家車企會在硬件方面主動為用戶升級。
理想 ONE 的硬件升級包括免費和付費兩大塊，免費部分是座椅和后懸架縱臂總成的升級，付費部分是用戶可購買固定式的腳踏板。
關于硬件方面的升級，溝通會前李想在直播中就已透露。
消息傳出后，對于懸架升級的問題網上出現了兩種聲音：一種是正向的，他們大多覺得理想靠譜，當初選擇相信李想果然沒錯，以及升級后想買車的人更加放心。
我采訪的一位理想 ONE 車主說到：「作為首批車主感覺到自己的選擇對了，理想確實做到了不虧待自己車主的承諾。同時理性地看，理想 ONE 產品力更強了，硬件更新是我以前從來沒聽說的。本來這車 32.8 萬就挺值的，現在感覺是超值了。」
另一種是對理想產品質量方面的質疑，他們把理想 ONE 的硬件升級看作是召回，覺得理想 ONE 是不是有重大缺陷。
而根據我們收集到的用戶反饋是理想 ONE 的懸架在細碎顛簸過濾能力略差，座椅略硬。
另外，如果是有重大安全缺陷，召回應該是國家市場監督管理總局發出通知。
但無論如何，硬件迭代對于非核心用戶來說，還是會存在一定的解釋成本。
軟硬件升級引發的爭議這么多，理想為什么還要這么做？
答案是提升產品力，從而帶來更好的用戶體驗。
但車都賣出去了，為什么還要管用戶的體驗？
原因有兩方面，一個是面對老車主，李想曾給出一個數據：到今天理想 ONE 50% 的用戶都是來自老車主推薦。
另一個是面對未來的新用戶，因為只有把車優化得更好，才能引起更多新用戶的下單。也就是說結果都是以更高的銷量為最終導向。
但硬件升級的風險遠比軟件升級要高得多，就拿「混動模式事件」來說，如果硬件升級同樣發生類似的問題，那又如何挽救？告訴用戶把車送回來再拆一次？
我想絕大多數用戶肯定是拒絕這種事發生的。
因為這種事就有發生過，前期李想取消雙扶手設計就引起了車主內部爭議，后來李想解釋是出于對用戶的安全考慮才被用戶所接納。
那么理想為什么還愿意花如此大的代價去做硬件迭代？因為硬件升級除了高額的成本代價，還有更高的用戶解釋成本。
看向理想 ONE 的硬件升級歷史，其上次硬件升級是在半年前，也就是 2019 年的 10 月份。
那是理想 ONE 交付前最大的一次調整，新增了可變進氣格柵、二排雙層隔音隱私玻璃、四條靜音胎以及取消了二排外側扶手等。
而理想 ONE 自 12 月交付以來，到如今短短四五個月，理想就進行了 2 次硬件迭代和 3 次軟件迭代。問題又來了，理想的升級頻率為何如此頻繁？
追根溯源，要從李想說「三年之內只造一款車」說起。
03為何三年只造一款車？
為什么理想三年內只造一款車的問題，還是回到第一性原理，李想要做什么事？
答案是做一款滿足用戶實際場景需求車型。因為只有解決用戶實際場景的使用需求，才能提銷量的問題。
但為什么是一款，而不是多款？
這是因為當下的新能源智能汽車市場用戶可選擇的車型并不多。如果理想推出多款車型，在內部就會出現左右互博，相互競爭的問題。
比如，特斯拉推出 Model 3 以后，Model S 的銷量顯著下降。而在蔚來推出 ES6 之后，ES8 的銷量也顯著下降。
所以理想倒不如在當下階段專心打磨一款車型來得更加容易。
再有，資金方面也是一個問題。
李想就曾坦言，2018 年和 2019 年的融資渠道很差很差，2019 年其實就只有蔚來、小鵬、理想融到了錢。
「見了很多 VC、PE，都覺得我們挺好的，見了 100 多家，最后都沒有投。」后來李想還是通過拜訪身邊的哥們拿到的投資，美團的王興和字節跳動的張一鳴。
結果是理想汽車融到了 5 億美金。
后來在采訪中李想表示，「我當時病了三個月，整個免疫力都崩掉了。」
所以，在沒有找到下一個用戶實際場景需求之前，在有限的資金條件下，專心打磨一款車型是較為明確的選擇。
但只造一款車的風險程度可想而知，三年內整個企業就這么一個支點，萬一不成身后就是萬丈深淵。
關于這個問題，我們從理想 ONE 的定位，再回顧理想 ONE 的 OTA 細節，答案就會浮出水面。
對于李想和理想汽車而言，他們的試錯次數并不多，整個市場環境也不允許給他們試錯的機會。所以李想必須選擇一個有確切需求且增長的市場。
研究半年后，理想汽車得出的結論是：奶爸奶媽用戶群。這也是為什么后來在消費者的心智中，理想 ONE 的定位就是一款奶爸奶媽車。
為什么選擇這一定位，還是上面說的兩個方面，一是當下的汽車市場，奶爸奶媽的實際場景需求并沒有得到滿足；二是李想認為這是一個增長的市場。
我們暫且不評論這個市場是好是壞，但理想的第一槍就打向了這個市場。
而面向特定需求的市場，產品就需要定制化研發。
籠統些來說，理想 ONE 的定制研發在于：采用增程式電驅動的方式滿足奶爸奶媽用戶群對舒適性的需求，而增程式還沒有里程焦慮；其次是滿足了奶爸奶媽對六座大空間的實際場景使用需求。
選擇增程是有更大的銷量野心，對用戶來說看上去更便利的決策，在融資上其實反而更為艱難。
不過，能不能滿足用戶的實際場景需求并不是廠家說的算，用戶才是最終的使用體驗者。
如果你對傳統車企有所了解，你就能明白，一款車型從研發到生產交付給用戶后，總是會伴隨著一些問題和不足之處，這些問題和不足有大有小。
傳統車企的解決方案是通過推出下一代車型，或者用其他車型去彌補這些缺點，快速造就車海戰術。車海戰術更多是防御式打法，面向競品。而爆品打法則需要面向用戶，厘清真正的需求。
但理想打車海戰術在該階段并沒有必要，原因如上面所說。所以理想必須在僅有的一款車上去做升級，在產品的生命周期內不斷進行為微創新，讓這款車達到具備足夠差異化的狀態。
看向理想 ONE 的 OTA 歷史你也能發現這一點。
理想 ONE 的第一次 OTA 就是上面說到的硬件升級，新增了可變進氣格柵、二排雙層隔音隱私玻璃、四條靜音胎以及取消了二排外側扶手等。
第二次是軟件 OTA，時間同樣是理想 ONE 交付的 12 月。推送了 V 1.0.4 版本，修復了部分誤報警問題，優化部分報警的顯示方式。
第三次發生在月 1 月 13 日，距上一次升級不過 20 多天。推送了 V 1.0.6 版本，新增預約充電功能，音響新增 Hi-Fi 模式、環繞模式，優化車輛停放過程中的電量消耗，優化部分工況下的燃油消耗，優化輔助駕駛系統的性能。
第四次推送的 V 1.0.7 版本，時間是 2 月 23 日，優化儀表屏中低電量/低油量時，剩余續航里程的顯示方式，優化部分報警的提醒方式，優化蓄電池補電策略。
而在此之前，理想官方是準備在 2 月末、3 月末、4 月末，每月進行一次 OTA 升級，但由于疫情的影響，理想直接把 3 月份和 4 月份的 OTA 放在了 4 月底一起發布。
4 月 30 日，第五次 OTA 正式發布，這一次是理想 OTA 史上比較重大的升級，新增越野脫困模式、優化續航顯示方式、新增微信車載版、新增輪轂視角、優化跟車距離/跟車積極性、提高自動泊車識別率等。同時還可以免費更換座椅和后懸架縱臂總成。
到這里，李想說三年內只做一款車的原因基本浮出水面，就是通過不斷地打磨產品，提升用戶體驗，使產品在同級別車型中更具競爭力。
而藏在水下的，這一切的背后，是李想要做一款汽車爆品。沒有人不想打造爆品，但爆品背后的生長邏輯才是我們真正關心的。
04新時代汽車的歸屬：爆品
首先我們要明白，什么是爆品？
一個科普：爆品就是引爆市場的口碑產品，甚至只是一款單品。一款產品如果能在一年內賣出 10 億美元，這款產品就是爆品。
舉兩個例子，iPhone 和小米手機。
iPhone 之所以會成功，主要有三個關鍵的因素：殺手級的多點觸控硬件體驗、殺手級的軟件體驗、粉絲經濟。其中最大的質變就是將多點觸控應用到了交互界面。
另一方面，iPhone 的創新都是基于用戶層面，從用戶的價值鏈上進行創新，打造的是用戶的殺手級應用，而不再是在公司的價值鏈條上進行創新。
這樣的好處是，通過用戶的強口碑就能產生爆炸級效應。
而看向小米，其成功的很多元素中，最大的質變打造了「硬件免費」的商業模式。
注意，這里的免費并不是真正意義上的免費，就是說小米不靠產品賺錢，而是靠用戶的增值賺錢，用戶增值就可以通過軟件和內容收費。
那如何做到用戶的增值？答案是通過「硬件免費」驅動用戶的強連接，而驅動用戶強連接的關鍵就是：口碑。
小米的聯合創始人黎萬強就曾說：「做好口碑不僅是公司老板的信條，更是小米商業模式的信條。」
如果結合小米和 iPhone 的例子來看，你會發現，他們的創新都是以用戶為中心，基于用戶打造具有明顯差異化的硬件體驗和軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
回頭再來看向理想 ONE，甚至其他的新造車企業，你也會發現它與小米、iPhone 都有共同的相似點：以用戶為中心。
那么，理想以用戶為中心體現在哪里？
是所有配置標配，且在產品足夠差異化之前，根據用戶的反饋數據，做高頻的軟件和硬件迭代。
更關鍵的是，回到文章開頭，用戶反饋的數據和客觀數據缺一不可。
決策者需要基于對客觀數據的分析再與用戶反饋的數據相結合，才能做出更加正確的判斷。這對企業后期發展尤為重要。
所以為什么在做軟件迭代的同時還要做硬件迭代，到這里就有明確的答案了。
因為只有為用戶切實地創造價值，才能做好用戶口碑，做好用戶口碑才能帶來更高的銷量，從而遞進，更高的銷量才能成就爆品。
但要注意，軟件迭代尚可，理想的硬件迭代策略是根據自身情況做的判斷，這樣的策略風險很高，對于沒有成熟的用戶反饋機制的車企，我們不建議盲目效仿。
圖片來自理想 App
寫在最后
總結一下理想 ONE 軟硬升級背后的邏輯：通過在用戶價值鏈條上進行「軟硬件升級免費」的創新，加以高頻的升級，從而更快速地提升用戶體驗，與用戶建立強連接打造用戶口碑，通過用戶傳播帶來更高的銷量。
但機遇總是伴隨著風險，理想目前只有一款車，成功還是失敗完全在于這一款車。
我們當然希望造車新勢力能夠持續創新，為用戶帶來性價比更高的產品，但現實是殘酷的，這個市場到最后只會留下真正能為用戶創造價值的企業。
對于理想的觀察，我們后續還會持續跟進，理想的策略究竟是對是錯，交給時間來驗證。
