社長一直認為，作為一個前奧迪 R&D 的負責人，以及董事會成員，理論上是不會如此直白地寫出一家公司內部存在的問題的。——畢竟直接揭露問題，也就等于讓領導層和整個公司顏面掃地。

但這篇文章發出來，就等于大眾體系出現了嚴重的問題 – 公司賴以生存的根本 – 「組織」出現了問題。

01什么是組織

根據《首席組織官》的描述，「組織」的定義是：

「為實現特定目的，而人為創建的動態社會系統。」

考慮到汽車行業的龐大，汽車主機廠實際上可以看做是一個「迷你社會」，甚至是一個「迷你國家」。比如你可以把日本，或者德國看做一個由汽車行業所組成的國家。

可以說，「組織」，就是一個公司的立命之本。

為了便于理解，我們將「組織」拆散為 5 個基本的元素。

成功的企業，在這 5 個方面均達成了卓越。

在傳統內燃機汽車的時代，汽車的四大構成分別為：車身、底盤、動力總成、電子電器。作為行業的領先者，大眾在車身 / 底盤 / 動力總成上具備優勢，比如 MQB、MLB 的模塊化架構，奧迪 A8 的全鋁車身，48V 電驅穩定桿，激光大燈，后輪轉向，亦或是那些復雜的、帶有電子渦輪的發動機，節能且換擋迅速的 DCT 變速箱。

在充分掌握了歐洲、中國市場環境，設定了雄偉目標戰略，制定了完善的開發流程，配合德國專注的、高教育程度的工程師文化后，大眾集團利用模塊化架構和豐富的內燃機動力總成，覆蓋了從小型車 Polo 到 Urus、Bentayga 等超豪華 SUV 市場，并最終成為了宛如航母艦隊般的存在。

而這個由工程師文化，職業經理人體制，以及外包供應商體系所構成的組織，在最近的幾年，突然失效了。

02組織的失效

組織的失效起源于環境的巨大變化。

當汽車行業一直沿著傳統內燃機時代的定義 – 圍繞車身 / 底盤 / 動力總成開發產品，并且小幅迭代那些分散的電器模塊的時候，特斯拉基于全新的中央控制邏輯，以及純電驅動的動力總成，創造了劃時代的新產品。

如果你正在駕駛一臺從這些傳統汽車制造商制造出來的汽車的話，大概現在有幾百個芯片，各自獨立地管理這一個非常復雜的網絡。但是這些都沒有整合過，或者是集中控制過。成千上萬的供應商參與其中，有時候聯合工作，有時候獨立工作。共同點是，所有子系統都只在自己的小盒子中工作，并且不與中央計算機 - 或者我們類比一下，這些胳膊不與章魚的中央大腦進行溝通。

在特斯拉發布首款 BEV 之前，汽車行業是個不被打擾的世界。特斯拉是第一家發布客制化設計（Custom designed）汽車的公司 - 他們的汽車由一個中央處理器高度垂直整合并管理著所有核心和邊緣功能。你從外面看不到它，這就是為什么人們仍然不明白特斯拉為何如此與眾不同的原因 - 這些人往往只能在踩下加速踏板的時候認識到他的與眾不同。——Peter Mertens

作為領先企業，10 年前的大眾已經意識到事情不妙，隨后開啟了追趕。但在長久未變，且已經大到無法改變的流程 / 機制 / 系統，以及基于 ICE 時代篩選出的人才限制下，大眾使用了一套成熟的思路解決一個新問題 – 供應商體系。

這套模式的做法是，由大眾高層領導給出一個目標，拆散到各個功能塊解析自己的需求，再下發到供應商體系，由供應商競標并開發解決方案，大眾再將這些內容集成起來。但問題在于，這種開發模式只適合于傳統汽車，而不適合于以特斯拉為主的新時代汽車。

傳統汽車的每一個零部件，主機廠都有非常充分的經驗，并制定了充分的實驗和驗收，以鑒別零件是否符合標準，因此，將零部件的開發打散，并分散到各個零部件供應商的模式，可以有效降低主機廠的成本。主機廠只需要把握最核心的整合環節，就可以獲取整車價值最大的部分。

而在以軟件和電子架構為主要價值的新時代汽車上，軟件的內容不再是這種 – 可以拆分成為一片片，一段段的代碼并分給無數供應商，最后再整合到一起的狀態。

大眾汽車集團試圖在一個新的部門里，集中 10,000 個 IT 資源來解決 ID.3 的軟件問題 - 但實際上 100 個（甚至 50 個）優秀的軟件工程師就可以了。這就是不了解軟件所導致的愚蠢。

最后，赫伯特迪斯，也因此丟掉了大眾品牌 CEO 的職位，為自己的無知與盲目付出了代價。

03不破不立

在「組織的退化」模型中，存在一種非常極端的退化案例。

當環境、目標戰略、能力文化和結果都失敗的時候，這個組織僅剩下的，就是以前的流程、機制和系統。這樣的組織，需要大幅度地「扭轉」，因為一般的「轉型升級」已經無力回天。

6 月初，奧迪宣布了 Artemis 高科技項目計劃，旨在開發新一代電動車。該項目選擇了負責大眾集團自動駕駛工作的 Alex Hitzinger 作為 CEO，同時，他將可以在全球范圍內獲得大眾集團的所有資源，擁有極大的自由度，并打破當前官僚機構的條條框框。

Artemis 這個名字來自于古希臘神話：

「作為宙斯最寵愛的女兒，Artemis 提出的任何請求，宙斯都不會拒絕。」

這一舉措可以看做是將「尚方寶劍」授予了 Alex 和他的項目組。

同時也可以看做，大眾集團已經認為，過往的部門、流程機制與系統徹底失效。只有完全的顛覆，才能創造出引領未來時代的產品。

04案例

社長舉一個過往的例子來解釋舊體系的弊病。

在某款產品上市后，社長在 4S 店進行探訪。發現車輛在展示 LED 大燈時，往往亮度過高，消費者很難仔細凝視漂亮的 LED 燈珠。而與此同時，想要展示內部大屏幕時，往往也需要將車輛點火，才能顯示全部功能。

社長希望效仿競爭對手，如 PSA、吉利等，開發專屬于靜態展示的大屏「演示模式」（這在車展上非常常見），以及在演示模式下，降低車輛大燈燈光亮度。

當社長將這些想法提給負責電子架構設計的吳姓工程師時，首先作為工程師，他完全不知道競爭對手有這樣的演示模式（競爭對手已經用了很多年了），隨后在了解了具體需求后，他是這樣回復內容的：

「你的想法很好，但這個演示模式只有在銷售時能夠發揮作用，對于客戶正常用車沒有幫助。」

「我建議將需要重點突出的功能，由市場部和公關，做視頻宣傳材料，成本更低，傳播更便捷。」

「實車體驗可以通過靜態展示和動態駕乘感知，指導培訓經銷商在什么工況下可以體驗到相應的功能。比如燈光，可以組織夜晚的試乘試駕活動，或者搭建一個暗房展示。」

其實，我們從這個案例中就可以看到主機廠在「服從型組織」體系下衍生出的工作模式 – KPI 式工作法。

寫在我 KPI 績效里的，上級交付給我的任務，我就會去干。如果不是上級交給我的，不是 KPI，我盡量推出去。

我的 KPI 內容，保證不犯錯。額外的，多余的內容，我不做，就不會出錯。

而就是這樣的人，符合這個「服從型組織」的晉升邏輯 – 在完成了領導布置的各項任務后，如今他已經代理了高級經理。

在弗雷德里克的《重塑組織》一書中，對服從型的組織有如下描述：

「晉升可能繞過最勝任的那一個，而給到恰好符合所謂正確標準的人。」

05結語

理查德·巴克敏斯特·富勒 (Richard Buckminster Fuller) 說過:

「與既有的現實斗爭，你永遠不能改變什么。想要改變，就建立一個全新的模式，讓現有的模式變得過時。」

特斯拉是這樣做的，Artemis 也是這樣做的。

Peter 在文章中有一句話非常深刻：

「….今天，所有這些經理人都離開了，但他們的繼任者仍然不敢，或不知道如何與過去割裂，并開始一場革命。取而代之的是，他們繼續采用緩慢的進化方法 - 但他們其實并沒有時間。時間是當今汽車業最寶貴和有限的資產。這是無法用汽車業擁有的全部金錢購買的資產。你不可能通過投入金錢和資源來解決軟件問題。」

我們所處的，是一個充滿變革的時代。而我們不能再用舊的思維框架去緩慢迭代，因為我們已經沒有足夠的時間了。

愿這篇文章，能讓沉睡的傳統主機廠領導者們醒過來。

但前提是，你不是在裝睡。

文 | 42號車庫