在別的車企都在忙著“曬”年末銷量目標完成率時，上汽集團公布了一份頗為特別的“成績單”。根據官方公布的數據，2019年，上汽集團整車出口及海外銷售汽車總計35萬輛，同比增長26%，占中國車企海外總銷量的33%，連續四年蟬聯中國車企海外銷量冠軍。這家2011年才開始布局海外市場的企業，僅用了8年時間就成為了國際化領域的“領軍人”。

2020年伊始，上汽集團在上海召開了一場特別的發布會，由上汽乘用車公司副總經理俞經民與上海汽車國際商貿有限公司黨委書記兼副總經理趙愛民出面向到場媒體介紹上汽集團的出海經驗。在榮耀背后，上汽集團在海外市場經歷了哪些艱辛？這家車企的成功是否具備可復制性？接下來讓我們逐一梳理一下上汽集團的出海啟示錄。

30s讀懂全文：

1、國際化是產品、服務、營銷等全體系鏈上的進階，而不是單純的逃避國內市場競爭；

2、想經營好海外市場，首先要與當地國家文化進行融合，這點聽上去容易，但執行起來很難；

3、面向未來，上汽集團提出了100萬輛海外銷量目標，并制定了一系列落地政策；

◆進階，而不是逃避

由于中國乘用車市場持續下行，不少企業都將再次增長的希望放在了國際化上。然而在俞經民看來，國際化應該是一次產品、服務、營銷等全體系鏈上的進階，而不是單純的逃避國內競爭。“海外市場競爭壓力也很大，如果車在國內賣不掉，就想賣到國際去，那你也只能是‘想想’”，很難持續下去。

『名爵品牌泰國春武里府工廠』

據他介紹，想要玩轉海外市場，就得做好產品力、服務以及體系化建設。首先，產品力不光是指中國車企在海外銷售的產品要達到全球化品質，同時也要達到所在細分市場，所在國家的特殊要求。“在國際化戰略起步的時候，每個中國車企都會面臨‘產品關’的問題。過去我們的產品是基于國內市場判斷進行的設計，這本身就不是全球化產品，如果在‘走出去’的過程中僅把這些產品進行‘小改小弄’，是很難吸引到海外消費者的。”趙愛民表示。

為了解決這一問題，上汽集團在英國、美國、特拉維夫分別建立了三個技術研發中心。與此同時，這家車企在全球60多個國家建立500多個網點就是上述三大技術中心的“眼線”。這些“眼線”會積極捕捉當地需求，最終反饋到三大技術中心去，進行針對性研發工作，以適應不同國家的需求。

比如在中東，上汽集團銷售車型會針對性加強車內壓縮機的制冷量，以應對當地炎熱的氣溫；在泰國，上汽集團推出裝備有i-SMART智能系統的車型，率先響應泰國智能需求等。正如趙愛民所說“往往一個細節就能決定產品的成敗。名爵品牌在海外銷售的車型都是基于全球平臺研發，對不同的市場進行適應性地調校，這樣當地消費者才會覺得你尊重當地市場，尊重當地用戶。”

『為打入英國市場，名爵品牌與利物浦俱樂部合作』

其次，想在海外做出一番成績，企業在服務上得“拼”，這樣才能在與國際化品牌的競爭中占得先機。而上汽集團在這方面究竟有多“拼”呢？按照趙愛民的話講就是“拼的不計成本”。“比如在物流方面，在歐洲，當地車企習慣在接到訂單后兩個月內進行交付，而我們要做到兩個星期內交付；比如在電動車充電樁上，大部分歐洲品牌電動車型在歐洲當地可以做到80%充電樁適配率，而名爵品牌完成了95%適配率，若不是這樣，名爵EZS純電動也不會在歐洲拿到這么多訂單。”

第三就是體系化建設。目前在每個不同的海外網點，上汽集團會根據當地具體情況采取不同的商業模式。比如在澳洲市場，上汽集團選擇自己開銷售公司，招攬銷售人員進行考察、布局。而在某些地區，上汽集團也會考慮國際通用的 “總代模式”，不過這種“總代模式”不是單純的找個代理商進行產品銷售，而是“陪伴式總代模式”。

“比如說南美，在智利我們是總代模式，我們選了當地比較大的經銷商做總代。但是我同樣設立了南美公司，有全套的體系的人馬在，幫助他共同建立這個市場和消費者的溝通，建立這個體系，同時也在督促。這個是我們體系化的建設，不會因為商業模式的不同而忽視這個體系的建設，我們要掌控渠道。”趙愛民解釋道。

◆文化融合，知易行難

每個布局全球化的車企都知道一個最基本的道理——想在海外市場生存，就得積極的與當地文化進行融合、滲透。不過這個道理聽起來容易，做起來卻相當的難。如今我們在評價國內汽車品牌時還會經常脫口而出“XXX品牌不懂中國消費者”，其實中國品牌在海外也經常面臨這一類似問題。

『名爵品牌登錄沙特』

以中東市場為例，目前名爵品牌是中東乘用車市場最成功的汽車品牌之一，不過這種成功并不是一蹴而就的，該品牌在入局中東之初也經歷了相當大的挫折。“我們中國不缺強大的工程，不缺強大的制造，但是我們缺適應海外當地文化的人才。”趙愛民介紹道，這種文化適應之難從一件小事上就能體現出來：“最開始上汽集團選用了一個在國內非常優秀的大區經理做名爵品牌中東地區負責人，這位負責人在上任之初跟當地經銷商開會時，為了活躍氣氛，他用英語講了一個精心準備的笑話，誰知道講完之后現場沒有一個人笑。”

后來，意在破局的上汽集團被迫進行了人事調整，選了一位長期國際經營的海外職業經理人主管名爵品牌在中東地區銷售，用了兩年多時間終于找到了文化“突破口”——足球。名爵品牌圍繞當地比較集聚的文化去體現足球和名爵車輛的結合，比如在沙特地區，名爵和當地阿赫利隊俱樂部合作，把運動基因和足球結合起來，讓當地消費者更主動、更情愿的體驗名爵品牌的運動性基因。最終，在各方面努力下，名爵品牌終于被中東地區消費者認可，該品牌銷量也進入中東當地細分市場前5，位列中國品牌第一。

『上汽乘用車公司副總經理俞經民（左）、上海汽車國際商貿有限公司黨委書記兼副總經理趙愛民 （右）』

“除此之外，名爵品牌還會根據每個區域市場不同的特點，建立社會公益互動。而且無論是印度還是泰國、中東、南美、澳洲等等，都根據各個市場當地的人民所關注的痛點和難點問題，我們有針對性地把MG品牌植入進去和當地不同層次的消費者互動，不僅僅是常規的試乘、試駕銷售門店等常規的營銷手段，很多互動我們都在做。”趙愛民表示：“通過這樣的方式，把名爵品牌始終和用戶體驗捆綁在一起，有利于品牌的建立和提升，拉高銷量。”

◆沖擊百萬輛

盡管目前上汽集團年度海外銷量已突破35萬輛大關，位列中國車企第一，但這種成績仍無法讓上汽集團滿足，面向未來，這家企業將通過擴充泰國、印度基地產能，進一步發展零關稅地區市場等手段，繼續增強海外銷量。

“經歷了8年的發展，我們的海外運營戰略已經從第一階段‘海外經營’過渡到第二階段‘全球經營’了，目前正在向第三階段‘成為全球企業’邁進。” 俞經民介紹：“以名爵品牌為例，此前名爵品牌國內銷量是大于海外銷量的，從2019年的情況看，國內與海外的銷售比已經接近于1:1了，未來這個比例還將繼續扭轉。”

『名爵HS』

據悉，2020年名爵品牌的重點將放在攻克歐洲市場上。在俞經民看來，電動化是名爵品牌搶占歐洲市場的絕佳路徑。“很多國際品牌的電動車，由于種種原因，造不出品價比這么好的電動車去適應消費者的需求，在這方面我們有很大優勢。”

目前，至少在產品硬實力上，名爵品牌已經做好了準備。2019年底，名爵HS和名爵EZS純電動共同摘得Euro NCAP（歐盟新車安全評鑒協會）頒發的最高等級五星安全認證。其中名爵HS的得分為成人保護92%、兒童保護81%、行人保護64%、安全輔助系統76%；名爵EZS純電動得分為成人保護90%、兒童保護85%、行人保護64%、安全輔助系統70%。

『名爵EZS純電動』

在成功攻克歐洲市場后，上汽集團將以此為踏板進軍美國市場。雖然美國市場進入條件較好，但該國對于產品質量的硬性要求較高，此前在經過理性定位和分析美國市場對于汽車法規的要求之后，上汽集團決定緩進美國。但歐洲地區對產品質量要求同樣嚴苛，如果名爵能在歐洲站穩腳跟，也就證明著該品牌有在美國生存的實力。

2020年，上汽集團將有2-3款車進入歐洲，并將拓展新加坡市場，進一步輻射東盟， 2025年，這家企業將挑戰出海規模100萬輛的“小目標”。

“只要我們有好的想法，好的戰略一定可以喚醒市場、用戶對你的熱情。我們只要保持名爵品牌追求性能、智能化、潮流的宗旨不變，保持以用戶為核心的精神不變，再去進行本地化發展，做好客戶溝通，把中國人的定力和聰明結合起來，一定能把這個小小的地球玩得好。” 俞經民表示。

編輯總結：雖然不是最早布局的一個，但上汽集團的確是目前中國車企海外進程走得最遠的一個。目前上汽集團在歐洲、北美、南美、非洲、中東、澳新等地設立了11個區域營銷服務中心，建成500多個海外營銷服務網點，并在泰國、英國、印尼、智利、澳新（澳大利亞和新西蘭）、中東GCC形成了7個“萬輛級”海外銷售市場。而作為上汽集團的出海代表，名爵品牌海外表現極佳，2019年海外銷量全年累計13.9萬輛，同比增長90%，位列中國出口單一汽車品牌第一。面向2020年，名爵品牌提出了“銷量翻番”目標，該品牌最終能否成功在歐洲站穩腳跟，完成銷量目標？這一切還有待時間去驗證。

來源：汽車之家