“永遠在做相同的事情，卻想得到不同的結果，這是一種精神錯亂。”——愛因斯坦

最近長城旗下的“蜂巢”能源，著實火了一把。

專門給電池搞發(fā)布會，把本來就用在車上的動力電池叫成“車規(guī)級”動力電池，

把疊片工藝上升到重大變革的高度，大聲量宣傳動力電池“疊時代”，

正極層面更是打出了四元無鈷的概念

確確實實的體現(xiàn)出了長城“體制機制改革”的成果——從此開始注重市場宣傳，不止步于悶頭搞技術產品。

不管這個電池本身如何，長城確實把握住了當前中國汽車行業(yè)轉型升級的關鍵——不能再在微笑曲線低端求規(guī)模，要上升到微笑曲線兩端，綜合關注汽車的技術產品、營銷品牌，要向品質要銷量，向品牌要溢價。

蜂巢的電池發(fā)布會一出來，很多投資公司出來打聽蜂巢怎么投。

長城這波搞電池的操作，不僅在消費市場引起關注，還在資本市場掀起了波瀾。

可以說是效果杠杠的。

然后就有投資界朋友出來問了——除了長城，還有哪家車企搞電池了呢？我們都想看一看。

可惜答案是，目前搞電池的國內整車企業(yè)，事實上并沒有幾家。

對于不搞電池，車企給出的標準答案是——汽車是機械工業(yè)，電池是電化學，差異太大，搞起來風險高。

然而要我說，根本就不是這樣。

我直接給結論——自主車企搞不搞電池，跟風險關系不大，跟企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關系。凡是自主產品有量，對自己的自主產品有戰(zhàn)略性定位的企業(yè)都在搞電池。凡是自主萎縮，對自己未來的自主品牌產品并沒信心的企業(yè)，都對電池沒什么布局。

反過來也成立——凡是搞電池的企業(yè)，自主產品發(fā)展的都還不錯，對自己自主產品的未來也有野心。凡是對電池沒什么布局的產品，自主整車整體應該發(fā)展的也不怎么樣。

這個結論你可以當做一個管窺整車企業(yè)戰(zhàn)略真假的照妖鏡。

下次你再看到有整車企業(yè)出來宣傳——我要世界第一，我要中國最牛。你去看看他電池領域有沒有形成布局，如果沒有，十有八九是假的。

這個方法，在經濟學里叫做“顯示性偏好”，你說你是好人，不能只聽你說了啥，還要看你干了啥。

好，言歸正傳，我們來看為啥電池的布局和車企對整車的戰(zhàn)略方向密切相關。

一、哪些整車廠在搞電池

搞電池的車企，最有名的莫過于比亞迪。然而因為比亞迪本身就是做電池出身，不能作為典型的整車廠看待，所以這里我們不談他。

除了比亞迪之外，直接投資動力電池，做到電芯層面的企業(yè)，目前傳統(tǒng)車企加上造車新勢力一共三家。

第一家，就是前邊提到的長城汽車。

有人說為了規(guī)避風險，長城雖然做電芯，但是把電芯公司——蜂巢能源隔離在了長城以外，由魏建軍單獨持股，蜂巢跟長城股權上沒關系。

我查了一下，還真不是。

下邊是天眼查對蜂巢能源的股權穿透圖

（圖：蜂巢能源股權穿透圖，來源：天眼查）

由下向上順藤摸瓜可以看到，蜂巢能源向上兩級就是保定長城控股集團有限公司，這個公司由魏建軍直接控制，100%控股蜂巢能源，并沒有要規(guī)避長城這個品牌的意思。

有人肯定要抬杠說這個公司跟長城汽車是兩碼事。所以我們來看看長城汽車和這個保定長城控股集團是啥關系。

（圖：長城汽車企業(yè)關系圖譜，來源：天眼查）

由圖可知，除了A、H股上的公眾股外，長城汽車的股權由保定創(chuàng)新長城資產管理有限公司控制，長城汽車是他的控股子公司。

而這家保定創(chuàng)新長城資產管理有限公司和前邊提到的蜂巢能源的母公司——保定瑞茂企業(yè)管理咨詢有限公司同屬于保定長城控股集團。

（圖：長城控股集團企業(yè)關系圖譜，來源：天眼查）

在圖中我專門把兩個關鍵公司保定創(chuàng)新長城和保定瑞茂用紅圈圈了起來。

記住他們倆前者是長城汽車的母公司，后者是蜂巢能源的母公司，二者同屬于長城控股集團。長城控股集團由魏建軍占有99%股權絕對控制。

也就是說長城汽車和蜂巢能源同屬長城控股集團的二級子公司，長城控股集團是他們共同的總部。

所以長城把動力電池和汽車隔離開了嗎？并沒有！

第二家搞動力電池，搞到電芯的整車廠是吉利汽車。

吉利旗下的電芯廠，品牌叫衡遠，分兩家，一個山東衡遠，一個浙江衡遠，是把LG之前在南京的工廠搬過去搞出來的，據說內部技術實力不弱。

但長久以來由于低調，江湖傳言也是衡遠和吉利隔離開的。

（圖：山東衡遠企業(yè)關系圖譜，來源：天眼查）

（圖：浙江衡遠股權穿透圖，來源：天眼查）

由圖可見，山東衡遠屬于吉利汽車和凱榮投資的子公司，浙江衡遠則是洪橋動力和上海華普的子公司。而凱榮投資、洪橋動力以及上海華普——無論華普汽車還是華普資產——都是吉利控股集團的子公司。所以與長城一樣，吉利的電芯業(yè)務也是和汽車業(yè)務并屬于控股集團旗下，與上市公司隔離開，但并未與母公司刻意隔離。

唯一把電池隔離的很明顯的企業(yè)是造車新勢力——威馬。

威馬旗下的電芯企業(yè)叫新敏雅，一個四川新敏雅、一個湖南新敏雅，還有一個大連新敏雅，通過各種復雜方式與威馬形成。

2018年，四川新敏雅在綿陽三臺縣正式開工，項目投資166億元，規(guī)劃年產能達15GWh，可滿足30萬輛整車配套。

這就是中國國內主要的三家直接做電芯的整車企業(yè)。這幾家什么樣大家也知道。

吉利對標的是大眾和豐田，要做全球性的大車廠，目前的已經形成從中低端寶騰，到吉利，到中高端領克，再到豪華車沃爾沃，以及超跑蓮花的完整布局。對標大眾的基本盤已經形成，未來全球銷量要像大眾一樣，搞出全球上千萬輛。這樣的目標規(guī)模，加上全面電動化的行業(yè)前景。沒有自有的電池廠控制核心資源，這樣的戰(zhàn)略簡直就是在開玩笑。

所以他是電池布局和整體戰(zhàn)略相匹配。從戰(zhàn)略解釋電池布局講的通，從電池布局講戰(zhàn)略也講的通。邏輯是順的。

長城也是同樣的道理。未來5年，實現(xiàn)哈弗單年銷量200萬輛，成為全球專業(yè)SUV第一品牌，SUV品牌的海外銷量占比從2%提高到20%。同時在俄羅斯、澳洲、南美洲、東南亞、中東、非洲等多個國家及地區(qū)進行市場拓展。這樣的國際化架構，核心資源掌控能力必須不能弱，何況長城本身就是高度掌控核心資源實現(xiàn)低成本的企業(yè)。他的戰(zhàn)略與電池布局同樣匹配。

威馬我就不細說了，造車新勢力中唯一既拿的出手，又主打走量的企業(yè)，稍微向長遠看，總要考慮核心資源的問題。

戰(zhàn)略這個東西，國內大多企業(yè)容易把他玩成基本靠吹的套路。但實質上戰(zhàn)略是選定目標之后，資源的調配與能力的補足。沒有針對目標的資源與能力匹配，根本談不上戰(zhàn)略。

電池就是電動汽車的核心能力與核心資源。結合這幾家的布局，你再看看國內那些天天喊著要全球領先，國內領先的車廠。喊完之后，啥都不做，別人沒信，自己先嗨起來。

這就有點尷尬了。

二、搞電池風險真的高嗎？

說搞電池風險高的人，總愛說你看，因為風險很高，所以吉利、長城都把電池和整車廠隔離開了。第一部分我已經分析了。顯然并沒有。電池在吉利、長城兩大集團內部是和電池并列的子公司。

所以這個以訛傳訛證明搞電池風險高的證據也就不攻自破了。然后我們來說道說道風險的問題。

目前流傳的關于搞電池風險高的兩種主流說法：一是從汽車機械產品到電池的電化學產品，領域跨度很大，所以風險高，不能搞；二是電池技術路線變化快，搞了風險大。

在變革的年代說某領域跨度大不能搞，其實是件蠻搞笑的事情。

1908年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特，買下了別克汽車公司，然后又并進來奧茲汽車公司、奧克蘭汽車公司和凱迪拉克汽車公司成立了延續(xù)至今的通用汽車。

造馬車出身的杜蘭特在上個世紀初大變革的年代，可從沒因為造發(fā)動機和養(yǎng)馬之間領域跨度太大，而讓通用的發(fā)動機控制在別人的手里。恰恰相反，通用從那時到現(xiàn)在都是重要的發(fā)動機供應商之一。也因此支撐了自身百年企業(yè)的基業(yè)。

試想在20世紀第二個十年間，杜蘭特不選擇跨領域造發(fā)動機，和選擇呆在自己原來的領域養(yǎng)馬。你會覺得這是一種控制風險的行為嗎？顯然不會。

從今天回頭去看，在那種時候不選擇跨領域，還去養(yǎng)馬，簡直就是愚蠢。

同樣的道理用在今天的電動汽車發(fā)展上，很多人就想不明白。

2015年以后，中國汽車增長乏力的狀況已經被多家長期預見到，汽車新能源化開始發(fā)端。

但是即使跑在最前面的企業(yè)，也沒想過要去跨領域掌控電池。恰恰相反，一眾車企在自己最熟悉的領域瘋狂“養(yǎng)馬”——他們在全國范圍內大肆擴產能，造車間，

2018年行業(yè)驟然下滑，從投資者到媒體紛紛指責汽車行業(yè)產能過剩。“養(yǎng)馬”的愚蠢已經充分體現(xiàn)，跨領域升級走出調整階段的訴求呼之欲出。然后還有人信誓旦旦的說——跨領域風險太高，不能輕易去做。

究竟誰才是真正的風險呢？

至于電池技術路線變化太快的問題，其實那非但不是搞電池的風險，恰恰是搞電池的優(yōu)勢。

在變革創(chuàng)新的時代，所有的技術路線變化都快。

有些技術變化我們預先知道，甚至有技術路線圖，他的風險其實相對小。

大部分技術，我們并不確切的知道他下一步會怎么樣，只能用不斷的發(fā)展來逐步淘汰。誰不幸被先進技術選入淘汰的行列，誰就只能悲劇性的成為歷史的塵埃。

這樣的技術我們都經歷過。

VCD、DVD機今何在？

呼機手機商務通，當年的廣告詞叫做一個都不能少，現(xiàn)在是一個都不存在了。

風靡一時的數碼相機，乃至功能手機都基本笑聲匿跡了。而在汽車行業(yè)，大家可能不知道。燃油車之所以能興起，是因為1911年查爾斯凱特林發(fā)明了電驅動自動啟動系統(tǒng)之后才飛入千萬家的。在這之前，燃油車就是個冒著濃煙，要靠人力手搖手柄啟動，動不動啟動起來的汽車就會把搖手柄的主人撞成殘廢的奇怪機器。

在1911年之前，體面人不會喜歡燃油汽車，那時電動汽車的天下。而1911年之后，一切都變了。點大火讓燃油車變得輕松優(yōu)雅。尚不完善的電池驅動的電動車一下就被比了下去，并迅速被退出歷史舞臺。與這些完全沒有可預見性的技術變遷相比。

電池技術路線的變遷是何其清晰——從磷酸鐵鋰到三元再到凝膠態(tài)再到固態(tài)。你能看到這些多個技術路線，能預見到下一個或下一批技術路線，這本身就已經比大多數技術變革都增加了確定性。所以，我總結下自己的觀點。

所有的技術變革都有風險，電池能看到那么多未來的技術路線，他反而是相對小的那個。因為大多數技術，你根本不知道下一步會怎樣。那里有成群的黑天鵝在在等著吞沒你。

比起跨領域去搞電池，趴著不動，甚或在原有的領域里大建工廠才是真的作死級的風險。

所以，如果我信基督，我會禱告——愿上帝賜予智慧，讓我們的行業(yè)分辨出啥是真正的風險。

三、為啥車企一定要搞電池？

并不是汽車企業(yè)一定要搞電池，而是做集成制造的企業(yè)總要掌握點核心技術。我們從做的比較好的技術型企業(yè)看過來。

寧德時代雖然做電芯，但僅僅攪拌、涂布、卷繞、分成、化容、檢測這些工藝流程還不夠。掌握從三元、到負極、電解液再到設備的全產業(yè)鏈技術，輸出標準、輸出技術，才能夠實現(xiàn)使用中低檔供應商，卻能做出上佳電池的業(yè)界傳奇。

華為生產手機雖然大部分代工，但新機型的第一代產品卻是自己生產。只靠PCB裝板、印刷、SMT貼片、焊接、填充、校準也是不夠的。華為逐漸能夠生產芯片，能夠有自己的操作系統(tǒng)，甚至生產線上的關鍵設備都可以自己生產。

只有掌控了這些，才能掌握產品的核心，才能根據消費者需求，隨心所欲的打造優(yōu)質的產品。

中國汽車企業(yè)發(fā)展到今天并不是組裝不了汽車，而是這么多年來始終做不出過硬的發(fā)動機和變速器，做不出核心電子電器元件。而在汽車生產線上，除了美的收購來的庫卡，還沒有一家國產企業(yè)能制造汽車生產設備。

這是我們一步步要解決的東西。未來面對新能源汽車與智能網聯(lián)汽車雙重變革。整車廠不僅要做電池，還要做電機、電控，自己有能力生產IGBT芯片，自己搞智能網聯(lián)關鍵模塊，自己搞大數據和云端系統(tǒng)。

掌握關鍵的東西，控制好成本，打造出品質，保證超高的一致性，最終上升為可靠的品牌。而不是躺在原來一堆東西上睡大覺，什么新的東西都委托給供應商，以自己結交了成千上萬的知名供應商為榮，還美其名曰生態(tài)圈。