航盛集團董事長楊洪（右）接受中國汽車報副總編輯胡軼坤專訪

1990年的一天，從陜西漢中開出的一列火車，經過兩天的行駛終于抵達廣東深圳。在硬座上坐了兩天的27歲青年教師楊洪，活動了一下有點酸痛的關節，看向窗外這片陌生又充滿生機的熱土，忘記了疲憊，滿心期待。彼時他還不知道，一家年銷售額逾50億元的國家級汽車電子高新技術企業將在這里崛起，并與他的名字緊緊聯系在一起。

? 勇赴深圳：轉變身份初涉市場

就在一周之前，陜西〇一二工學院開展了一場熱鬧的競聘，擔任過團委書記的電子系書記、副主任楊洪因為既懂專業又懂管理而勝出。那時候，距鄧小平“在中國的南海邊畫了一個圈”過去了十年，深圳已經從小漁村成長為“先行先試”的經濟特區。為了支持特區建設，內地很多大國有企事業單位都在深圳開辦了窗口企業，航空工業部下屬的陜西〇一二工學院也一樣，此時要為其在深圳的企業派出一名忠誠有擔當又懂技術、有活力的副總經理，作為未來的接班人培養。

彼時來到深圳的楊洪，并未懷揣著成為一名企業家的夢想。對于一名年輕的干部來說，這個企業的級別介于正處和副廳級之間，那時候的國人都知道沿著行政職級上升是正途。

然而，經濟特區深圳有其另一套發展邏輯。

在企業里分管了技術、營銷、行政、戰略之后，楊洪很快參透了這套叫做“市場”的發展邏輯。“學校是學校的思維，企業是企業的思維。”楊洪說，兩者融合的難度很大。

此時，中國航空工業二集團在深圳直屬的南航電子與特區同歲。特區發展十多年，市場本身的邏輯開始向縱深推進，僅靠貿易和來料加工的企業，漸漸不再具有生存能力，正如南航電子所創辦的多家企業，沒有自主技術，此時都處于虧損狀態。南航電子希望這一家企業能夠扭轉南航的被動局面，以此將它取名為“航盛”。雖然航盛正處于虧損狀態，但楊洪看到，那里的治理機制比當時所在的企業規范多了，同時級別也稍高一些，寧愿讓每月1500元的工資打個對折，也要決定加盟南航電子。

于是，航盛傳奇和楊洪的精彩人生，在1993年拉開了帷幕。

? 先行深圳 ：“貿工技”之中“技”為重

回首來時路，楊洪第一個感慨的就是“貿工技”中“技”之重要。在初涉企業的三年里，楊洪深刻體會到，研發和市場兩頭在外是不可持續發展的，航盛必須自己做研發。當時，航盛依靠來料加工的基礎，在給飛利浦音響做代工，產品出口東南亞，已經有了很好的國產化仿制基礎。在此基礎上，做研發并開拓國內市場，企業就會獲得較好發展。楊洪說，深圳從上世紀90年代開始扶持科技型企業參與國際競爭，航盛是較早踏準了節奏的企業。

僅僅做代工，是個工廠就足夠。但要做研發、開拓市場，讓企業獲得更大發展，必須要公司化。1993年12月，航盛在楊洪的主導下注冊成立了“深圳市航盛電子公司”。

上世紀90年代初的深圳，真是充滿了生機勃勃的野蠻生長味道，一些事雖然不規范，卻能孕育“不走尋常路”的奇跡，敢闖敢試的人就會有機遇。楊洪需要錢做研發，但是所謂的注冊資本是空餉，于是他就去找老鄰居中國銀行西鄉支行的行長，“沒有抵押物，只有我自己的信譽，你相信我就給我貸100萬元。”楊洪對他說。一筆貸款就這么放下來了，如同一把打開寶庫的鑰匙。“航盛發展起來了，后來可以貸1000萬元、1億元，最近給了航盛10億元的授信，我們用了四五個億。”楊洪回憶起這段與銀行建立關系的往事饒有興味。

? 特區優勢：早破治理結構瓶頸

從238萬元起步到年銷售額1億元，但到了1999年，一直靠自我滾動發展的航盛，也并未攢下多少家底，凈資產只有650萬元。體制機制依然是制約公司更好發展的瓶頸。

航盛是南航電子下屬企業，一種“兒子的一切都是老子的”的思想天然存在，航盛賺來的錢，基本都全數上交給了南航電子，因此缺乏持續發展的資金保障。實際上，缺的是可持續發展的公司治理結構保障。

事實上，時至今日，這依然是一些國有企業難破的索命符。因此，深化國有企業改革，推動混合所有制才成為中央推行的大政方針。而在上世紀末的深圳，早已經開始了破題的嘗試。楊洪回憶，當時正是厲有為書記主政深圳，不提倡發展獨資企業，提倡實行股份制公司，認為這樣才能有效參與市場競爭。“只有在深圳才能有航盛，把工廠制變成了公司制，奠定了企業的造血功能、生存能力。”楊洪感嘆。

南航電子的領導層積極推動航盛健康發展，請示上級主管部門，并得到中航工業二集團領導的批準及指示：南航電子要解放思想，用特區的敢闖敢試精神，闖出一條新路來。于是于1999年對航盛進行了股份制改革。股份制改革需要勇氣，也需要帶頭人的擔當、示范作用。作為南航電子副總經理，楊洪拿出了所有積蓄，加上向親戚借的錢，湊足了100萬元，南航集團的總經理也湊了100萬元，全體員工共拿出710萬元投資到公司里，成為了“航盛合伙人”。南航集團是大股東，楊洪是法人，公司賺了錢，大家可以不拿走利潤，共同繼續投資。如果，員工的利潤不分走，愿意投資，而南航集團卻要拿走利潤，按照股份制的要求，南航集團的股份就會下降。這樣一來，南航集團也不再隨意抽走資金了，航盛有了科學的法人治理結構。

現代公司體制立竿見影地解決了人才問題，本來有上市公司高薪挖楊洪，他不走了，員工們也不走了，大家將自身發展與公司前途看作一體，工作積極性高漲。改制使公司的銷售數據連年翻番，1999年銷售收入5000萬元，2000年1億元，2001年2億元，2002年4億元，2003至8億元。

“法人治理結構，股份有限公司！這種改制，當時就是在深圳才可以，在內地怎么能做到？！”楊洪反問。

? 感恩深圳：亦喜亦憂話大股東

在連續翻番期間，航盛因為發展過快，對資金的需求量更大，2001年引進了深圳高新投作為股東。高新投也是深圳獨有的一種企業，本是可以給企業做擔保進行貸款的，但其看中了航盛的盈利能力，決定出資622萬元入股。不過，高新投為了解決之前投資的一家虧損企業的問題，只給航盛出了100多萬元的現金，其他以儀器設備、庫存產品入股。

這點錢解決不了資金困局。楊洪再一次尋找投資人，這一次，他的要求高了，希望投資人要么有錢，要么有技術或市場。楊洪找到了當時東風南方的主要領導，只用了半個小時就講清楚了幾點：航盛是東風日產的核心供應商、企業發展得好且領域朝陽、東風能給錢又能給市場、讓東風做大股東。

最近幾年，我們經常聽說幾分鐘就打動了投資人的商業傳奇，相互契合的企業能夠果斷合作，似乎總是商業成功不可或缺的要素。東風只對航盛的資產做了大致評估，一周后就決定投2569萬元占36%的股份。楊洪為了消減東風日產所承擔的風險，承諾在仔細評估之后，如果資產少了10%以上，他愿意用個人的股份彌補；楊洪也做出了很多讓步，如果評估多于10%，則按照之前的評估算，同時只評估凈資產，無形資產都沒算。

傻，也不傻，有時候是商業的邏輯。按照正常評估流程此事也許要走一年以上，夜長夢多。在楊洪的“傻”舉之下，東風資金快速注入，為航盛渡過資金困局、進入良性發展軌道贏得了機遇。當時，東風日產用原供方音響產品，要3800元一套，而航盛作為核心供應商，可以替代進口，一套才賣3000元，一年給5萬輛車配套，就能給東風日產節約4000萬元。同時，航盛還能獲得較好的利潤。

這真是一樁雙贏的合作。東風給航盛帶來的不僅是資金和市場，還有納入到日產供應商管理體制后，帶來的體系流程、質量上的規范和提升。航盛于2009年銷售收入增長40~50%，爆發式增長，利潤又回到了一個多億元，各種榮譽接踵而至。2013年，在航盛慶祝20周年的時候，已加快了國際化和上市的步伐。楊洪坦言，那時航盛的發展雖靠自身能力，但是也靠股東們的大力支持。

航盛依然走在進一步完善現代企業制度的路上，為了避免同業競爭而順利上市，航盛的控股股東從2019年開始不再是東風南方，而是管理層相對控股，“這就是混合所有制，體現了深圳的特點。”楊洪說，“華為和中興的發展經驗說明了這一點，參與國際市場化競爭的企業應該走混合所有制之路，央企持股而不控股。深圳40年了，黨中央指出改革要繼續、開放不停步。”

? 深圳信心：轉型升級、自主創新

航盛有技術研發和創新的基因，楊洪始終保持信心，渡過了艱難時刻就會恢復活力。雖然中國汽車市場從2018年開始不再增長，但航盛卻開始增長了，2019年增長30%，2020年雖受疫情影響，仍然較上年增長12%。

信心比黃金更重要。楊洪的信心來自較早著手對研發進行投入。在2003年之前，航盛處于“輕資產”狀態，這一年楊洪決定建設工業園，置辦自己的廠房、設備，加大研發投入力度，構建創新、研發、制造、質量、服務的體系能力。這當然也得益于被日產納入了供應商名單，為了給日產開發一款CD機，航盛甚至要管理自己的供應商，把以前一個人干的活拆成五個人，按照保質量的流程完成，用了3年時間實現了供貨。經此“震蕩靈魂”的配套過程洗禮，航盛拿下了日產、大眾的合資品牌訂單，也拿到了日產的全球技術創新大獎、深圳市長質量獎、廣東省長質量獎，以及國家認定的企業技術中心。

2008年金融危機的時候，《廣州日報》報道了時任國務院總理的溫家寶視察航盛的情況：“當企業負責人楊洪介紹企業通過自主研發、開發新業務領域獲得了穩定發展時，溫家寶給予充分肯定。他說，面對當前這場金融危機的沖擊，在整個珠江三角洲企業生產經營普遍比較困難的時候，深圳為什么相對要好一些？就是因為產業升級抓得早，自主創新抓得早。”

　　產業升級、自主創新抓得早，給了一個城市、一個企業渡過危機的信心和底氣。事實上，航盛最難過的日子是2007年，當時自主品牌整車企業及其供應商都增產不增收，航盛銷售收入高達20億元，利潤卻跌到了5000萬元。楊洪及時調整了客戶結構，同時，國家也發布了自主創新戰略，航盛決心做好自主創新，到2008年已經走出低谷，在金融危機的情況下，未裁員一人，當年收入基本持平，利潤增長10%。

? 鵬城之問：企業為什么而存在？

十幾年前，行業里還彌漫著到底是不是該市場換技術，是不是應該堅持打造自主品牌的困惑，那時候楊洪就在想“經營企業的目的是什么”。華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念，讓同在深圳的航盛深以為然。同時，楊洪覺得，對供應商負責，維護產業鏈上下游的健康生態，也是企業的社會責任。而且，汽車強國家工業強，自主零部件強則產業鏈安全才有保障。

回首往事，企業負責人的價值觀主導了關鍵時刻的路徑抉擇，才有了企業今天。當年，楊洪為能保住一個自主零部件品牌，拒絕了某跨國公司投來的并購橄欖枝，不做“打工皇帝”，“改革開放的土壤，加創新的基因，加市場化是航盛生存的根本。”他說。

經歷波折之后，這些“根本”沒有變，面對日新月異的產業和世界，楊洪希望帶領航盛往車聯網、電動化、智能化的方向轉型，以在新中國成立100年的時候，實現“中國博世”、“中國電裝”的愿景。從汽車音響到ADAS，到T-box、智能座艙，到構建軟件開發的核心競爭力，楊洪期待一個“十四五”末期銷售額突破100億元、“十五五”末期銷售額達500億元、到2035年銷售額達到1000億元的新航盛。

一個企業做好了，還不能說是為建立健康的產業生態盡了全力。為此，十年前，楊洪還牽頭成立了深圳汽車電子行業協會，航盛出錢、出資源，把汽車電子企業聚攏在一起，倡導有序、良性競爭，分享主機廠資源，扶持自主創新的小企業。現在，這個協會擁有500家會員單位，占深圳市從事汽車電子行業的企業數量一半以上；會員單位總產值1000億元，占深圳市該細分行業產值的2/3。“在這個協會成立之前，行業里都沒有‘汽車電子’這個說法。”對此，楊洪很驕傲。

正如老牌汽車電子企業航盛所遇到的時代和產業轉型一樣，“汽車電子”的概念內涵和外延也在加速變化。現在，像華為、騰訊這樣的企業下屬與汽車有關的部分，也是協會的會員。而且，做電子通訊、人工智能、網聯的相關企業，只要想做汽車的業務，都可以加入這個協會。而這，又正是已經完成轉型的深圳所特有的優勢，航盛和汽車電子協會，占了天時、地利、人和。

中國改革開放的故事，是從深圳講起的。未來40年，深圳及粵港澳大灣區從“先行先試”到“先行示范”，兩字之差說明了中國改革開放必將走向深化。40年來，深圳、企業和創業者，誰不是篳路藍縷、披荊斬棘、乘風破浪、砥礪前行？！未來，與“鵬城”共同騰飛的企業，和成就了精彩人生的創業者，更期待御第四次工業革命之風，鵬程萬里。

編輯：廖楊婧